最近，《美国新闻与世界报道》公布了2017-2018美国最佳医院排行榜，梅奥蝉联榜首，一起来看看梅奥诊所是怎么发工资的吧。
叫梅奥老赖是有理由的。从美国新闻与世界报道（US News&World Report），到Leapfrog Group，到HealthGrades，只要是一个美国医院排名的榜单，梅奥诊所几乎都赖在前走。
毋庸置疑，尖端的医疗技术，出色的医疗效果，大量的科研投入都是确保梅奥诊所能够雄踞各大榜单的因素。可是除去这些，让梅奥的管理层为之骄傲的可能是这么一个表述“梅奥诊所是最早也是最大的综合性协作医疗的医院/体系（Integrated healthcare）”。
什么是真正的综合性医疗体系？梅奥诊所的前首席质量官斯蒂芬斯文森用过一个形象的比较：一支橄榄球队，每个队员的球衣背后都会印有自己的号码和名字；在这里，衣服的背后只有一个名字，叫梅奥诊所[Stephen Swensen,Value Creation at Mayo Clinic,a presentation retrieved from ASQ Knowledge Center,Jul 2012.]。道理我懂，就是强调团队协作。可大多数医院不都在往这个方向努力吗，为什么梅奥能够那么成功？
顾名思义，梅奥诊所医生拿的年薪不和任何其他因素挂钩。强调一下，这个“任何”囊括了门诊量，手术量，科研产出，绩效表现，医疗质量等等。既然完全脱钩了，也就自然不存在所谓的绩效金和分红。更重要的是，无论你是世界知名的医生还是一位在职业早期的年轻医生，拿到的年薪几乎是一样的。
业界一片哗然。因为这样的大锅饭了市场经济的规律，剥离了多劳多得的激励体系。更重要的是，在美国医学界论资排辈是被大家广泛默认的。自然年资高的医生应该拿更多的薪水，以彰显身份。无论是在医学院还是在医院，我们常会听到的一个单词就是“hierarchy(等级制度)”，因为这已经成为了一种默认的文化。
第一，医疗行业的特殊性致使常规的激励体制非但没有效果，反而导致了更多的浪费。年薪与绩效脱钩的设计有效的降低了潜在的利益关系上的冲突。
首先，梅奥的医生不会受到绩效的激励让患者去做一个可做可不做的手术，不会去重复任何一个没有必要的CT，MRI。
其次，这还解决了一个悖论。按照常规的绩效激励体制，做的越多收入越高。但是如果医生把病人的健康在一个很好的状态，本来是一件好事，但在多劳多得的激励体制下，意味着医生将没有化验，没有手术可做，随之收入也将降低。年薪制却能很好的解决这一系列问题，把医生的精力从考虑工作量相对价值（Relative Value Unit）彻底的转移到病人身上。
第二，大锅饭打破的不仅仅是论资排辈的薪水格局，更是阻碍医疗协作的铜墙铁壁。无论年资，同样的薪水，让所有梅奥团队里的每一个人切实的觉得大家都是同等重要的。个人英雄主义，或是倚老卖老在梅奥行不通。这极大的减少了之间的距离（power distance），让各个科室更愿意在一起工作。因此，整个工作协同的变得更友好，沟通更顺畅，也就为构建高效的协作医疗体系打下的组织文化基础。
在梅奥，每个患者都有自己的协调医生，负责全程协调专科门诊或者会诊。预约也是集约化的，一个电话可以搞定不同科室的预约，而无需分别致电。这种处处强调协同，创造协同的，带来的结果是振奋的。而这些结果，往往不在榜单上表现出来，也不为人熟知。
梅奥管理层的回答是掷地有声的“能”和“不会”。虽然年薪是一样的，也不会有分红和金。但梅奥的薪水制定是紧跟市场的平均价值的，也就是说大锅饭的水平拿到市场上也是有相当竞争力的。
如果梅奥的运营状况良好，每年也会适当整体提高年薪的水平。所以纯粹从收入的角度，大锅饭不会成为绝大多数优秀人才离开的原因。相反，由于没有工作量以及创收的压力，医生有足够的把时间花在需要治疗的病人身上，从而取得的满足感和成就感是薪水没有办法取代的。数字也印证了管理层的自信，梅奥诊所约2%的人员流失率在医疗行业是极低的。
再看养懒汉和医疗质量这个问题。首先梅奥的观点很明确，额外的通过物质激励体系去提升质量，这是荒诞的。是对医学和医生职业的一种。其次，梅奥诊所再次巧妙的利用组织文化和行为学的—同伴压力（peer pressure）去解决这个痛点。美国医生社群中有一种与生俱来的竞争意识，上医学院，完成住院医师培训，能够进入梅奥的都是佼佼者。谁都不愿意成为弱者，就是这种同伴之间的压力，足以约束个人的行为。所以式的介入并没有必要。如果，真的有个别医生与梅奥的价值观不符，那通常情况下迫于这种同伴压力，医生会选择知趣的主动离开。
笔者也一直在思考一个问题，既然梅奥的协同医疗已经被前景无限，那梅奥的这剂“大锅饭”秘方是不是能够全面推广来辅助更多的医院实现更好的协同医疗？很可惜，还没法给出一个肯定的答案。因为梅奥的成功，与梅奥的非营利定位，以及创始人奠定的初始文化有密切联系。
梅奥创始人威廉姆梅奥在1932年说过：“梅奥从不是一个利润分享的组织”，也就是说除了合理的回报，梅奥从一开始就没有将金和分红提上议事日程。所有的盈余都被用于投资未来。当然这也不是说，梅奥的成功就是一个偶然或是说完全不可复制，事实上克利夫兰诊所和凯泽永久集团都采用了类似的年薪制，并且这两家在医疗效果，质量，以及费用控制上的表现也为人称道。
其实，医院管理是因地制宜，对症下药的科学与艺术，并不一定要去追求一个普适的，一劳永逸的秘诀。
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