一方面，这个领域的主要参与主体都经历着剧变：城市公立医院发展的黄金十年一去不复返；仅剩的2000多家国企医院到年底面临大限；过去在夹缝中畸形发展的大批民营医院或转型，或退潮，旧日模式不可持续。
另一方面，民营医院的数量从2015年开始就超越了公立医院，截至2018年9月底，民营医院20011个，公立医院仅剩12109个，民营医院数量占比62.5%。
一进一退之间，医疗板块高度活跃，这场“地震”中涌现出一批新兴高端民营医疗机构的代表—— 绿叶医疗、嘉汇国际、德达医疗、和睦家和全景医学影像中心，为行业注入不同的血液和，相比过去的民营医院，它们更关注患者体验和医疗品质，并为患者提供差异化、个性化的医疗服务，是公立医疗的有力补充，旨在满足人民日益增长的美好生活需要，弥补我国医疗服务供给不平衡、不充分的矛盾。
7月25日，上海市人民下发《关于推进健康服务业高质量发展加快建设一流医学中心城市的若干意见》（简称“健康服务50条”），指出上海将打造亚洲医学中心城市，来更好地满足多样化健康需求。11月5日，在首届国际进出口博览会的开幕式上，习宣布，支持长江三角洲区域一体化发展并上升为国家战略。
长三角一体化国家战略叠加“健康服务业50条”， 处在两个“战略”核心地带，上海新虹桥国际医学园区的绿叶“克利夫兰医合”医院迎来了新的发展契机。据悉，2017年4月，绿叶医疗与克利夫兰医学中心正式签署国际战略合作协议，将在上海新虹桥国际医学中心 (IMC) 打造“以价值为导向、以患者为中心”的国际综合医院。这将是“克利夫兰医合”全球首家医院。绿叶医疗将在克利夫兰医学中心的支持下，构建临床重点专科，如心脏科、泌尿外科、肿瘤科等。双方将在以下领域展开深度合作，探索与国际接轨并符合中国特色的优质创新医疗服务模式：临床疗效；高技术含量的复杂手术；“以患者为中心”的综合医疗组(IPU)服务模式；远程医疗和二次诊疗意见；临床及领导力培训。
背靠绿叶生命科学集团旗下的绿叶医疗和克利夫兰医学中心（下文或简称“克利夫兰”），这家典型的新兴民营医院将以什么方式汇聚中美两国的优质医疗资源？又将为上海落地健康服务业50条，打造亚洲医学中心提供哪些参照？
12月18日，健康点记者专访了绿叶医疗中国董事长刁海鹏，克利夫兰医学中心国际部Nizar Zein，绿叶医疗克利夫兰项目实施副总裁杨玲，克利夫兰医学中心国际部高级总监Prakash Chandrasekaran。
刁海鹏：我们这次跟克利夫兰签的是一个15年长期合作协议。合作方式是在上海用CCC（Cleveland Clinic Connected，克利夫兰医合）品牌合作建设一家医院，覆盖中国的长三角地区，并将克利夫兰的医疗知识产权引进中国，由绿叶医疗来实施落地。
健康点：近年来，包括克利夫兰医学中心在内的各大国际医疗集团相继进入中国市场，比如梅奥诊所、西奈山医院、布莱根和妇女儿童医院。比起其他竞争对手，克利夫兰会给中国带来哪些不一样的东西？
Nizar Zein：经过近一百年的发展，克利夫兰医学中心已经发展成一家多中心的医院系统。在美国，克利夫兰一直以临床医疗系统架构的优越性引领行业，包括患者体验、医疗安全，医疗质量系统等方面等。同时，克利夫兰也是全美最重要的医疗创新中心，我们创新的文化甚至带动了周边的健康产业。比如，由俄亥俄院区临床出来的创新产品已经催生了将近100家创业公司。同时，为获得克利夫兰医学中心丰富优质的临床资源，也有1000多家公司在院区附近落地。
健康点：据悉，位于上海新虹桥国际医学中心的这家医院，是“克利夫兰医合”全球首家医院，那么，要使用“克利夫兰医合”的品牌，需要达到哪些标准？
刁海鹏：在伦敦，也有一个和我们这个项目同期在建的克利夫兰医院项目，两者在建设周期上大概有一年的一个差距，所以双方的工作组现在已经完成了项目之间的对接。可以说，克利夫兰在伦敦的建设这家医院（Cleveland Clinic London, CCL）和我们的工作组使用的是同一套工作语言，会用共同的交付的标准和共同的里程碑界定。
当上海这家医院建成，并挂上“克利夫兰医合”这个牌子的时候，那么它无论从患者体验还是临床质量，都是符合克利夫兰基因的一家医院。
在运行管理机制上，我们双方建立了联合质量管理委员会（JMC）。管委会将监督、临床质量和医院运营按标准、按合同进行。在管委会中，克利夫兰和绿叶医疗中国双方各设置了2名医疗专家。在质量方面，克利夫兰享有否决权。同时，我们还有一套机制来委员会的运行。
Prakash Chandrasekaran：首先，我们会投入医生资源。克利夫兰最宝贵的资源就是我们医生的时间。
看病难，让病人获得优质的医疗资源，是克利夫兰医学中心当前面对的主要挑战之一，也是全世界的难题。村子情事
除了中国，我们界上各个地方，比如、阿布扎比、伦敦都有合作项目，当我们向这些国际项目派驻我们的医生，势必就会影响他们在美国本地执业的时间和精力，因此，实际上对我们而言，医生是很大一笔投入。
第二，我们会和中国的合作伙伴绿叶医疗一起，把克利夫兰将近100年的医院运营和管理经验本土化，一并嫁接到上海的国际医院项目。
杨玲：克利夫兰医学中心，是一个以临床服务中心为主，以教学和科研为辅的医疗企业，其80%的精力是放在临床上的。在展开落地工作实践的过程当中，克利夫兰在很多环节都大力参与了。两个项目组每天都要对接工作进展。
在临床业务成熟开展的基础上，克利夫兰建立了一个创新机制。所以我们（绿叶医疗）打算先把克利夫兰建立起来的这一套最佳的医疗体系移植到中国来，随着先进医疗技术的进展，新的产品和新的技术也会从医疗本身衍生出来。
在人员架构搭建方面，大家都做了很深入的沟通，他们有一整套招聘医生模型，护理模型，培育机制和长远的人才打造机制。我们和克利夫兰签订了一个长期的人才培训计划，除了将不同阶段的医生送到美国培训之外，长期来看，我们也会把这个培训体系带进回到上海来。
在医疗品质方面，克利夫兰在心内科、心外科、泌尿等几大学科的临床水平是在全球前列的。这样的临床效果得益于他们严格的质量架构，包括质量标准，人才体系等等，与质量有关的基础架构的搭建，都是我们绿叶要学习的。
最后，鉴于克利夫兰在复杂手术方面和前沿技术方面的优势，我们也会在远程会诊、海外转诊方面合作。
健康点：众所周知，克利夫兰医学中心以其创新能力和产学研能力闻名世界，并带动了周边健康产业的发展，能否详细介绍下这种机制是如何运行的？
杨玲：克利夫兰的创新体制是独有的，他们有一个专门的创新中心来和临床做连接，一旦在临床实践中，医生和有怎样的要求，他们就会把这个要求和想法传达到创新中心，再由创新中心找到不同的媒介和第三方，把这个想法变成实实在在的一个产品和方法。
每年，克利夫兰也会举行创新大会，在大会上，这一年所有的创新技术都会得到展现，包括一些实验，一些信息化的思，等等。
健康点：克利夫兰医学中心从成立到现在已经经历了近百年的发展，在这个时间节点上，克利夫兰的发展面临哪些挑战？如何应对这些挑战？
Nizar Zein：经过一百年的发展，克利夫兰医学中心已经进入了良好运行的阶段。我们目前面临的挑战是普适性的，即如何为更多人提供优质的医疗服务。我们认为，要解决医疗可及性的问题。就要利用好有限的医疗资源，克利夫兰医学中心在实践中摸索出自己的一套方。
一是将医疗服务的组织形式，从以医护人员为中心转变为以患者为中心，我们将这种组织形式叫做“整合医疗单元”（IPU）：由主治医生或主任充当项目负责人，牵头建立多学科临床团队，IPU向IPU汇报，同时与各科室保持紧密联系，确保及时获得知识和经验的共享和更新。临床团队围绕患者开展综合医疗服务。这在美国也是性的变化。
二是为了扩大医疗可及性，提高服务效率，将原来的个人预约转变为按病组预约（groupappointment）：针对某些患者隐私要求不高的疾病，将10个左右病人组成一个小组，共同前往就诊，医生只用对他们下一次医嘱，而不用对10个轮流前来的病人重复10遍同样的内容。
三是电子病历的应用和远程诊疗。基于电子病历的远程诊疗现在已经成为医生日常工作的一部分，我自己作为临床医生，每个季度都会参与100次以上的远程诊疗。
四是以“价值“为导向，重构医疗服务的价格体系。比如针对某个病种推出打包付费项目，以此提高医疗的覆盖半径，降低服务成本。这需要我们与、保险等机构、企业通力合作。
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